پاورپوینت کارت امتیازی متوازن ،نقطه عطف و رمز موفقیت شرکت های بزرگ و برندهای مطرح جهانی

دسته بندي : پاورپوینت » مدیریت
پاورپوینت کارت امتیازی متوازن ،نقطه عطف و رمز موفقیت شرکت های بزرگ و برندهای مطرح جهانی

در عصر دانش، سازمانهایی موفق هستند که استراتژیهای جدید مبتنی بر مزیتهای رقابتی را به سرعت اجرا کنند وبا یادگیری از بازار و مشتریان، هر جا الزم باشد فرایندها و عملیات خود را اصالح کرده و بهبود بخشند. اینها سازمانهای استراتژیک یادگیرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش جلوتر میرویم، تکنیکهای جدیدی ظهور می­‌ کنند تا توانمندیهای استراتژیک را برای سرآمدی عملیاتی غنا بخشند. این مدلها همگی از کارت امتیازی متوازن الهام خواهند گرفت که امروزه اثر بخشترین چارچوب برای مدیریت استراتژیک و عملکرد است.


در این فایل مطالب ارزشمند و به روز درقالب کارت امتیازی متوازن و اجرا شده در شرکت های بزرگ وبرندهای مطرح جهان از جمله:تویوتا-استارباکس-وال مارت -دل- مرسدس بنز- تاتاموتورز- فورد موتورز- فیلیپس الکترونیک.سامسونگ و چندین شرکت بزرگ جهانی به صورت تحلیل و در ۲۳۰اسلاید تخصصی مورد بررسی قرار گرفته است که امیداست مورد استفاده اساتید ارجمند.دانشجویان گرامی .مدیران ومشاوران کسب وکار و مدیران فروش و کسانی که بازاریابی درعصر دیجیتال مهم می شمارند،قرارگیرد .
ارزیابی متوازن در سال ۱۹۹۲ به وسیله کاپلان و دیوید نورتون به منظور تبدیل چشم انداز واستراتژی به هدفها ارائه شد. استراتژی چگونگی انطباق ظرفیتهای یک سازمان با فرصتهای موجود در بازار به منظورتحقق بخشیدن به هدفهای کل سازمان را تبیین می کند . بنابراین مقصود از اجرای استراتژی، دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده است. به نظر آقای کاپلان و نورتون هدف اصلی واحد اقتصادی ماندگاری دربازار است. در بحث ماندگاری نیز چیزی که به چشم می خورد کیفیت محصول است میزان رضایت مندی مشتری نیز کیفیت را تعیین می کند. ارزیابی متوازن با تمرکز بر روی اندازه گیری عملکرد وتطابق آن با استراتژی، نقش مهمی را در پیشرفت سازمان ارائه می دهد . این نوآوری تفکر بسیاری از مدیران را نسبت به نحوه مدیریت سازمانها تغییرداده است. اکنون آنها استرا تژی رابا دقت بیشتر و با صراحت ارائه می کنند و سازمان را به عنوان مجموعه ای یکپارچه و متناسب از فعالیتها می دانند واستراتژی را با دستگاه اندازه گیری عملکرد مرتبط می شناسند.
دربازار پیچیده و متلاطم امروزی ،مدیرانی موفق خواهند بود که سازمان ها را باداشتن مزیت رقابتی به سمت بهره وری پایدارسوق دهند که از ابزارقدرتمند کارت امتیازی متوازن با مولفه ها و وجه های آن بصورت مناسب استفاده نمایند.زیراکه درکارت امتیازی متوازن ؛وضعیت بازار،مشتریان و ذی نفعان و حتی کارکنان سازمان ها بصورت اثربخش و هم افزا مدنظرقرار می گیرند.


what is balanced score card
تعریف کارت امتیازی متوازن چیست و نحوه اجرا و پیاده سازی آن در سازمان چگونه است؟

کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) با نمایش سطح عملکرد سازمانها، مدیران را در راستای بهبود عملکرد واحد مربوطه یاری می سازد. رویکرد کارت امتیازی متوازن BSC در تعیین جایگاه سازمان این امکان را فراهم می آورد تا بتوان از این ابزار برای عارضه یابی سازمان ها بهره گرفت. در این راستا تنها باید سعی کرد تا معیارهای مناسبی برای اندازه گیری عملکرد تعریف و به کار گرفته شود.
تعریف دقیق و کامل کارت امتیازی متوازن چیست؟

مشکل تمام سیستم های مدیریت عملکرد این است که اهداف عملکرد، بلندمدت هستند (برای مثال، حداکثرسازی سود در طول دوره عمر شرکت)، اما برای آن که اهداف عملکرد به عنوان یک سیستم کنترل اثربخش عمل کنند باید در کوتاه مدت پایش شوند. مشکل رویکرد مالی فوق برای تفکیک سودآوری به نسبت های سازنده آن این است که بعید است که تعقیب کوتاه مدت اهداف مالی، منجر به حداکثرسازی بلندمدت سود شود.

یکی از راه حل ها برای این معضل، مرتبط کردن اهداف کلی شرکت برای حداکثر ساختن ارزش با اهداف استراتژیک و عملیاتی است تا مطمئن شویم که تعقیب اهداف مالی، در عوضِ موقعیت استراتژیک شرکت در بلندمدت نیست. مقبول ترین و رایج ترین روش برای انجام این کار، استفاده از کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) است که رابرت کاپلان و دیوید نورتون ایجاد کردند. متدولوژی کارت امتیازی متوازن این امکان را به مدیران میدهد تا چارچوبی یکپارچه برای متوازن کردن اهداف مالی و استراتژیک و تفکیک معیارهای عملکرد سازمان به واحدها و بخش های تجاری مستقل فراهم کنند.
معیارهای عملکرد موجود در کارت امتیازی متوازن از پاسخ به چهار سوال به دست می آید:

سهامداران چه انتظاری از ما دارند؟ دیدگاه مالی از معیارهایی نظیر جریان نقدی، فروش و رشد درآمد و بازده حقوق صاحبان سهام تشکیل می شود.
در نظر مشتریان چگونه هستیم؟ معیارهایی نظیر اهداف مربوط به محصولات جدید، تحویل به موقع و سطح عیوب و خطا بر دیدگاه مشتریان موثر است.
باید در چه چیزی برتری داشته باشیم؟ دیدگاه کسب و کار داخلی با فرایندهای کسب و کار داخلی نظیر بهره وری، مهارت های کارکنان، زمان چرخه، نرخ بازده و معیارهای کیفیت و هزینه ارتباط دارد.
آیا می توانیم به بهبود و ارزش آفرینی ادامه بدهیم؟ دیدگاه نوآوری و یادگیری شامل معیارهای مرتبط با زمان چرخه توسعه محصول جدید، رهبری تکنولوژیکی و نرخ بهبود است.

تاریخچه پیدایش کارت امتیازی متوازن BSC

در اوایل دهه ۱۹۹۰ ،مؤسسه کاپلان نورتن، تحقیقی را با عنوان «اندازه گیری عملکرد سازمانهای آینده» به عهده گرفت، دیوید نورتن مدیر اجرایی این مؤسسه، به عنوان رهبر و رابرت کاپلان به عنوان مشاور آکادمیکی این پژوهش انتخاب شده بودند و در نتیجه تحقیق طبق گفته کاپلان و نورتن مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعی از کسب وکار میدهد. آنها به این حقیقت پی بردند که شرکتها نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه ی داراییهای مشهود حفظ نمایند. به عبارت دیگر «داراییهای نامشهود» یا «سرمایه ذهنی» عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی خواهد بود.
معیارهای کلی برای تدوین کارت امتیازی متوازن چگونه در نظر گرفته میشود

معیارهای کارت امتیازی متوازن در عملکرد سازمانی از چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری تشکیل شده است که در ارتباط با چهار وظیفه ی حسابداری و مالی، بازاریابی، زنجیره ارزش و منابع انسانی می باشد. این دو دانشمند سرشناس بر این باور بودند که مدیران جهت اداره سازمانهای امروزی در محیط پیچیده کسب وکار، باید به عملکرد، از چندین زاویه نگاه کنند.

دانشمندان حوزه مدیریت کسب و کار، معتقدند کارت امتیازی متوازن باید به عنوان سیستم یادگیری، اطلاع رسانی و ارتباطات استفاده شود نه به عنوان سیستم کنترل.

بنابراین کارت امتیازی متوازن BSC موجب حرکت رو به جلوی سازمان میشود، این رویکرد با بسیاری از ابتکارات مدیریتی سازگار است و بسیاری از اصول مدیریتی را در یک سند ترکیب می نماید. نمونه هایی از این اصول عبارتند از: سازمان مشتری مدار، توانمندسازی پرسنل، تولید به موقع، مدیریت ناب، سازمان یادگیرنده، مهندسی مجدد، مدیریت ریسک، مدیریت ذینفعان، نوآوری، مدیریت زمان، مدیریت کیفیت جامع و مدیریت ارزش.

نقش پیاده اجرا و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن بر بهبود عملکرد سازمان

ارزیابی عملکرد واحدهای کسب و کار یکی از اصلی ترین دغدغه های مدیران و مسئولان این واحدها در طول تاریخ بوده است (کاپلان و نورتون ۱۹۹۶). اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها مشخص شده است و چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی نقش مهمی ایفا می کند؛ چرا که از طریق محاسبه عملکرد، به شفاف تر شدن سازمان ها کمک می کند (پراپر و ویلسون ،۲۰۰۳).

ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راههای به دست آوردن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در سازمان ها است. در گذشته موفقیت سازمان ها تنها بر اساس سنجه های مالی ارزیابی می شود اما با افزایش رقابت در بازار، باید علاوه بر سنجه های مالی سایر جنبه های عملکرد سازمان نیز مدنظر قرار می گرفتند (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۴). از اینرو با توجه به اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها، در سنجش عملکرد یک سازمان باید علاوه بر ابعاد مالی به ابعاد غیر مالی نیز پرداخته شود. به این منظور چارچوب ها و مدل های مختلفی برای سنجش عملکرد مطرح شده اند که مدلهای جایزه کیفیت اروپایی و جایزه مالکوم بالدریچ و چارچوب هایی از قبیل هرم عملکرد و کارت امتیازی متوازن از این جمله اند، کارت امتیازی متوازن روشی است که با استفاده از آن علاوه بر سنجه های مالی، سنجه های غیرمالی نیز مورد ارزیابی قرار می گیرند.

نظام جامع ارزیابی عملکرد متوازن یک نظام نوین مدیریتی است که سازمانها را قادر می سازد تا چشم انداز و راهبرد خود را روشن ساخته و آنرا به عمل تبدیل کنند. در صورت استقرار کامل و موفق این نظام، می توان نظام برنامه ریزی راهبردی را عملیاتی کرد ( پاپ و ریموند ،۱۹۹۹).

کارت ارزیابی متوازن

در اواخر دهه ۱۹۸۰، مقاله های متعددی در نشریات گوناگون در مورد ناکارآمدی روشهای ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد و بسیاری از صاحب نظران استفاده گسترده و انحصاری از معیارهای مالی در ارزیابی عملکرد را به نقد کشیدند. پیش از آن نیز، به عدم کفایت شاخص های سنتی مالی در ارزیابی عملکرد سازمان ها اشاره کرده بود. فرضیه ها و یافته هایی که بعدها بر مبنای مطالعات دانشمندان مختلف در حوزه استراتژی کسب و کار شکل گرفتند نیز حاکی از آن بودند که تکیه صرف بر شاخص های عملکرد مالی، پیامدهای زیانباری را به همراه دارد و ممکن است به ایجاد تنش های شغلی و بی اعتمادی به سرپرستان بینجامد؛ همچنین این یافته باعث آن شد تا تمرکز صرف بر مقیاس های سنتی حسابداری مالی نظیر نرخ بازگشت سرمایه و دوره بازگشت سرمایه، مورد انتقاد قرار گیرد.
انواع مختلف کارت امتیازی متوازن اجرا شده در سازمان های مختلف
کارت امتیازی متوازن نسل اول

چهارچوب اولیه کارت امتیازی متوازن که توسط کاپلان و نورتون در سال ۱۹۹۲ ارائه شد، شامل چهار دسته از معیارها می باشد که چهار وجه این مدل را تشکیل می دهند:

اجزای اصلی کارت امتیازی متوازن چیست؟

معیارهای مالی
معیارهای مشتری
معیارهای فرآیندی و عملیاتی
معیارهای یادگیری و رشد

در سیستم کارت امتیازی متوازن ما باید سازمان را از چهار منظر بررسی کنیم و بدین ترتیب معیار طراحی کنیم، داده گردآوری نماییم و به تحلیل آن بپردازیم. این چهار منظر موارد زیر هستند که به توضیح هر یک از این معیارها به صورت خلاصه پرداخته شده است:
الف) منظر مشتری: مشتریان ما چگونه عمل میکنند و از ما چه انتظاراتی دارند؟

در این دیدگاه عملکرد سازمانی را از دید مشتری و یا سهامداران کلیدی مورد بررسی قرار میدهد. دانستن اینکه شرکت از دید مشتریان چگونه عمل میکند یکی از نیازهای مدیریت ارشد کارت امتیازی متوازن است و از مدیران میخواهد که بیانیه ماموریت کلی خود را درباره خدمات مشتری به معیارهای مشخص که عوامل مهم برای مشتری را منعکس می کنند، به سنجه هایی ترجمه نماید.
ب) منظر فرآیند داخلی: ما باید در چه چیزی مهارت کسب کنیم؟

در دیدگاه کارت امتیازی متوازن فرایندهای‌ داخلی طبق سنجش‌های کمی و کیفی در مورد کالا و یا خدمات ارائه شده مورد بررسی قرار میگیرند. سنجه های داخلی برای کارت امتیازی متوازن باید برگرفته از فرآیندهایی باشند که تاثیر بیشتری بر رضایت مشتری می گذارند، به عنوان مثال عواملی که بر زمان، کیفیت، مهارت های کارکنان و بهره وری موثرند. شرکت ها همچنین باید به شناسایی مزیت های رقابتی خود نظیر شایستگی های محوری و تکنولوژی های کلیدی که برای دستیابی به رهبری مستمر در بازار مورد نیازند، اقدام نمایند.
ج) منظر نوآوری و یادگیری: آیا میتوانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟

این دیدگاه عملکرد سازمان را از دید سرمایه انسانی، تکنولوژی، فرهنگ، زیر ساخت سازمانی و دیگر مواردی که باعث تغییر در اجرا میشوند را مورد ارزیابی قرار میدهد. رقابت فشرده جهانی، شرکت ها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهای موجود و داشتن توانایی برای عرضه محصوالت کاملاً جدید با قابلیت های توسعه یافته ملزم می نماید. یک شرکت با توانایی در بهبود، نوآوری و یادگیری و صرفاً از طریق توانایی در عرضه محصولات جدید، ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و بهبود کارایی عملیاتی بصورت مداوم، میتواند در بسیاری از بازارهای جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد.
د) منظر مالی: در نظر سهامداران چگونه به نظر میرسیم؟

به‌منظورشناخت نیازمندی ها و عملکرد‌ مالی سازمان و مقدار استفاده از منابع مالی مورد استفاده قرار می‌گیرد. عملکردهای سنجه مالی نشان میدهد که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازی و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک میکند یا خیر، اهداف مالی متداول، سودآوری رشد و ارزش سهامداران می باشند. وجود سنجه های مالی حداقل به دو دلیل الزامی است: اول اینکه سیستم کنترل مالی خوب، میتواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی، کاملاً غیر دقیق غیر مطمئن است. تجربه نشان میدهد که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی و تولیدی به افزایش های سنجه های سودآوری منجر میشود.


کارت امتیازی متوازن نسل دوم

کاپالن و نورتون در سال ۱۹۹۳، کارت امتیازی متوازن را نه فقط به عنوان یک سیستم اندازه گیری بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی عنوان کرده و بر نقش چشم انداز و ماموریت و راهبرد سازمان در آن تاکید کردند. بسیاری از شرکتها از تعداد زیادی سنجه های عملیاتی برای فعالیتها استفاده میکنند اما
این سنجه ها از پائین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشأت گرفته اند، اما سنجه های کارت امتیازی متوازن بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهای رقابتی آن استوار می باشند
کارت امتیازی متوازن نسل سوم

کاپالن و نورتون در سال ۱۹۹۶ شکل توسعه تری یافته از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی ارائه کرده اند، آنان عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین راهبردهای بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند، اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده
میکنند مجبور نیستند که بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر به فرد عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که این فرآیندها بصورت جداگانه و در ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک می کنند.

علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و راهبرد که در کارت امتیازی متوازن تکامل یافته، رابطه علت و معلول بین سنجه ها نیز مورد توجه قرار گرفت. این روابط ابتدا بصورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آنها باید در عمل ثابت شود.

این مدل به این دلیل از محبوبیت بالایی برخوردار است که قادر به برقراری ارتباط شاخص های رویکرد با استراتژی کسب و کار بطور نسبی می باشد، مراحل عملیاتی BSC را می توان در مراحل ذیل خلاصه نمود:

توصیف و ترجمه استراتژی و نمای سازمانی
برقراری ارتباط مابین اهداف استراتژیک و معیارها
برنامه ریزی ها کلان و بلندمدت، همچنین ایجاد توازن در استراتژی های ابتکاری
آشکارسازی نقش بازخوردهای استراتژیک و یادگیری

نمونه کارت امتیازی متوازن

متدولوژی کارت امتیازی با متوازن کردن مجموعه ای از اهداف استراتژیک و مالی، امکان ارتباط استراتژی کسب و کار را با ایجاد ارزش برای سهامدار را فراهم می کند و در عین حال مجموعه ای از اهداف قابل اندازه گیری را برای هدایت این فرایند ارائه می کند. شکل زیر کارت امتیازی متوازن را برای یک خط هوایی منطقه ای آمریکا نشان می دهد.

نمونه انجام شده کارت امتیازی متوازن برای یک شرکت ایرلاین منطقه ای

براساس تحقیقی که توسط گارتنر گروپ (Gartner Group) انجام شد، بیش از ۵۰ درصد از شرکت‌های بزرگ آمریکایی از سیستم کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند. بیش از نیمی از شرکت‌های مهم در آمریکا، اروپا و آسیا از رویکردهای کارت امتیاز متوازن بهره می‌گیرند که البته این مقدار در خاورمیانه و آفریقا نیز روندی صعودی در پیش دارد. در یک مطالعه‌ی جهانی که توسط بین اَند کو (Bain & Co) انجام شد، روش کارت امتیازی متوازن به عنوان پنجمین ابزار مدیریتی پرکاربرد در دنیا معرفی شد. این روش همچنین توسط ویراستارهای مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو (Harvard Business Review) به عنوان یکی از تأثیرگذارترین ایده‌های کسب‌و‌کار در ۷۵ سال گذشته انتخاب شد.
بازاندیشی درباره اهداف عملکرد و ارزش های ارائه شده توسط سازمان

کارت امتیازی متوازن و عوامل ارزش مالی، تکنیک های سیستماتیک مدیریت عملکرد هستند. همانطور که بیان شد این دو تکنیک مبتنی بر این فرض هستند که اگر اهداف کلی را بتوان به اهداف معین، کمّی، زمان دار تفکیک کرد، هر یک از اعضای سازمان می داند که از او چه انتظاری می رود و برای دستیابی به مجموعه اهداف، برانگیخته می شود.

با این وجود، شواهد زیادی به پیامدهای نامطلوب مدیریت از طریق اهداف عملکرد اشاره دارد. به طور خاص، بسیاری از شرکت هایی که در سودآوری بلندمدت بیشترین اثربخشی را داشته اند و در ارزش آفرینی از همه بهتر عمل کرده اند کمتر به اهداف مالی توجه دارند. پس باید به این سوال پاخ جدی داد که
چرا دنبال کردن سود غالباً موفق به تحقق هدف خود نمی شود؟

اول این که اگر مدیران بدانند که عوامل تعیین کننده سود چیست، اهداف سود فقط اقدام اثربخش مدیریت را هدایت می کند. دغدغه سودآوری و سود سهامدار می تواند برداشت مدیران از محرک های واقعی عملکرد برتر را سطحی کند: این موضوع در مورد شرکت انرون (Enron) به از بین رفتن سریع ارزش برای تمام سهامداران منجرشد. در مقابل، اگر شرکت ها بر محرک های استراتژیک مزیت رقابتی تمرکز کنند این کار در نهایت می تواند منجر به سودآوری بلندمدت شود.

نکته کلی که در مثال شرکت بوئینگ نشان داده شده است (مثال کاربردی) این است که انحراف (دنبال کردن غیرمستقیم اهداف)، اغلب بهتر از روش مستقیم است.

همچنین این خطر وجود دارد که وقتی اهداف وسیع و بلندمدت به معیارهای عملکرد زمان دار تبدیل می شود اهداف عملکرد از هدف نهایی جدا شوند، همان طور که آموزه های بودائی به ما هشدار می دهند: “انگشتی را که به ماه اشاره می کند با خود ماه اشتباه نگیرید”. پذیرش گسترده اهداف عملکرد در بخش دولتی باعث شده است نهادها از طریق نادیده گرفتن چیزی که مورد هدف نبوده است، دستکاری داده ها و دستیابی به اهداف به “بازی کردن در سیستم” گرایش پیدا کنند اما عملکرد اصلی را که شاخص های عملکرد به آن اشاره دارند بهبود نمی دهند
اشتباهات دنبال کردن هدف ارزش آفرینی برای سهامدار: بوئینگ Boeing

شرکت بوئینگ به لحاظ مالی یکی از موفق ترین اعضای شاخص صنعتی داوجونز در سال های ۱۹۶۰ تا ۱۹۹۰ بود. اما به مدیریت مالی کمتر توجه داشت. مدیرعامل این شرکت، بیل آلن (Bill Allen)، علاقه مند بود که هواپیماهای غول پیکر بسازد و با آن ها رهبری بازار را در دست بگیرد: “بوئینگ همیشه به فکر فردا است. این امر فقط با افرادی محقق می شود که در کار خود زندگی می کنند، نفس می کشند، می خورند و می خوابند”. در جلسه بزرگی برای تصویب بزرگ ترین سرمایه گذاری تاریخ بوئینگ (۷۴۷) کرافورد گرینوالت از آلن خواست تا پیش بینی های مالی بوئینگ در مورد پروژه را ارائه کند. گرینوالت در واکنش به پاسخ مبهم آلن، دستش را روی صورت گذاشت. او زیر لب گفت “خدای من این ها حتی نمی دانند بازده سرمایه در این مورد چه قدر است”.

در اواسط دهه ۱۹۹۰ وقتی بوئینگ، مکدانل داگلاس (McDonnell Douglas) را خریداری کرد تغییراتی ایجاد شد و تیم مدیریت جدید هری استونسیفر (Harry StoneCipher) و فیل کاندیت (Phil Condit) منصوب شدند. آقای کاندیت با افتخار درباره “انتقال شرکت به محیطی مبتنی بر ارزش صحبت کرد که در آن هزینه واحد، بازده سرمایه و بازده سهامدار، معیارهایی هستند که بر اساس آن ها قضاوت می شوید”.

نتیجه، کمبود سرمایه گذاری در پروژه های جدید هوانوردی غیر نظامی و تنوع بخشی در دفاع و ماهواره ها بود. تحت رهبری کاندیت، بوئینگ رهبری بازار هواپیماهای مسافربری را به ایرباس واگذار کرد و در عین حال نقش آن به عنوان یک پیمانکار دفاعی به دلیل اشتباهات اخلاقی مدیران اجرایی کلیدی متزلزل شد. وقتی کاندیت در اول دسامبر سال ۲۰۰۳ بازنشسته شده قیمت سهام بوئینگ، ۲۰% کمتر از زمان انتصاب او بود.

کارت امتیازی متوازن BSC چیست و چه کاربردی دارد
مراحل هشت گانه اجرا و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن

آماده‌سازی جهت شناسایی: سازمان واحد های مربوط به کسب‌ و‌ کار را که کارت امتیازی متوازن برای آنها مناسب است، شناسایی می‌کند و مشتریان، کانال‌های توزیع، تجهیزات تولید و مقیاس‌های سنجش عملکرد مالی را تعریف می‌کنند.

اولین جلسه مصاحبه‌: یک تسهیل‌ کننده کارت امتیازی متوازن با هریک از مدیران ارشد به مدت ۹۰ دقیقه مصاحبه می‌کند تا ورودیهای اهداف استراتژیک و مقیاس‌های سنجش عملکرد را به خوبی شناسایی کرده و اطلاعات لازم را بدست آورد.

اولین کارگاه مربوط به مدیران: مدیران ارشد در جلسه‌ای با تسهیل کننده به واسطه‌ی رسیدن به یک اجماع و تفاهم نظرات در خصوص مأموریت و استراتژی سازمان و پیوند دادن معیارهای سنجش به آنها، شروع به توسعه‌ی کارت امتیازی متوازن می‌نمایند. این جلسه می‌تواند شامل یک مصاحبه‌ نمایشی و از راه دور با مشتریان و ذی‌نفعان نیز باشد.

دومین جلسه مصاحبه‌: تسهیل‌ کننده خروجیهای حاصل از کارگاه را مورد بررسی و جمع‌بندی قرار می‌دهد و مستند می‌ نماید. سپس برای تهیه‌ یک نسخه‌ آزمایشی کارت امتیازی متوازن، با هر مدیر ارشد جلسه می‌گذارد.

دومین کارگاه مربوط به مدیران: مدیریت ارشد، زیردستان و تعداد زیادی از مدیران میانی در خصوص چشم‌انداز، استراتژی و کارت‌ امتیازی آزمایشی به بحث و تبادل نظر می‌پردازند. آنها در قالب گروه‌های کوچک در خصوص معیارهای سنجش گفتگو می‌کنند و شروع به طرحریزی یک برنامه‌ اجرایی می‌نمایند، سپس برای هر یک از معیارهای سنجش خود، پیشنهاد یک سری اهداف را میدهند.

سومین کارگاه مربوط مدیران: مدیران ارشد درباره‌ی چشم‌انداز، اهداف و مقیاس‌های سنجش حاصل از دو کارگاه عملیاتی قبل به تفاهم نظر می‌رسند و اهدافی برای هر مقیاس سنجش تعیین می‌کنند. با اتمام این کار، تیم در خصوص برنامه‌ های اجرایی خود به توافق جامع و یکدست می‌رسد.

پیاده‌سازی و اجرای اهداف: تیم برای برقراری پیوند میان مقیاس‌ های سنجش عملکرد با سیستم‌های IT و پایگاه داده، برقراری ارتباط میان کارت امتیازی متوازن در کل سازمان و توسعه‌ی معیارهای سطح دوم برای تمرکززدایی از واحدها، برنامه‌‌ مکتوب و مخصوص به خود را پیاده‌سازی و اجرا می‌نماید.

تعیین زمان برای بازنگری دوره‌ای: هر ماه یا هر سه ماه یک گزارش بر اساس معیارهای سنجش سیستم کارت امتیازی متوازن تهیه می‌شود و به سمع و نظر مدیران مرتبط می‌رسد. معیارهای روش کارت امتیاز متوازن هر ساله به عنوان بخشی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بازبینی و بازنگری مدیران ارشد سازمان و افراد ذینفع با آن قرار می‌گیرد.
خلاصه ای ازمطالب کارت امتیازی متوازن

برای ارائه تعریفی مختصر از کارت امتیازی متوازن باید به چهار منظر اصلی اشاره کرد که مدیران باید دیدگاه خود را به این چهار منظر اصلی معطوف نمایند که در ادامه نیز به تشریح آن خواهیم پرداخت، بطور کل این چهار منظر به چهار سوال اصلی منجر میشود. این سوالات عبارتند از:

• چگونه مشتریان ما را میبینند؟ در این دیدگاه عملکرد سازمانی را از دید مشتری و یا سهامداران کلیدی مورد بررسی قرار میدهد.
• به منظور رضایت سهامداران و مشتریان در چه فرآیندهایی باید سرآمد باشیم؟ این دیدگاه عملکرد سازمان را از دید سرمایه انسانی ، تکنولوژی ، فرهنگ ، زیر ساخت سازمانی و دیگر مواردی که باعث تغییر در اجرا میشوند را مورد ارزیابی قرار میدهد.
• آیا میتوانیم به طور مستمر بهبود یابیم و ارزش خلق نماییم؟ در دیدگاه کارت امتیازی متوازن فرایندهای‌داخلی طبق سنجش‌های کمی و کیفی در مورد کالا و یا خدمات ارائه شده مورد بررسی قرار میگیرند.
• چگونه باید در برابر سهامداران نمایان شویم؟ به‌منظور شناخت نیازمندی ها و عملکرد‌ مالی سازمان و مقدار استفاده از منابع مالی مورد استفاده قرار می‌گیرد.



۱-کارت امتیازی متوازن
۲-جایگاه کارت امتیازی متوازن در برنامه‌ریزی استراتژیک
۳-ویژگی‌های کارت امتیازی متوازن
۴-جایگاه کارت امتیازی متوازن در برنامه‌ریزی استراتژیک
۵-ارائه راهکارهایی برای حل مشکلات ترسیم نقشه استراتژی در سیستم بیمارستانی
۶-نقش کارت امتیازی متوازن در بیمارستان ها
۷- سه حوزه بخش ناملموس در داخل برگه های متوازن
۸- تاریخچه کارت‌های امتیازی متوازن؛ مسیری برای شفافیت مالی
۹- کارت‌های امتیازی متوازن؛ مسیری برای شفافیت مالی
۱۰-کارت امتیازی متوازن ،یک نظام جامع به جای نمایش عملکرد
۱۱-بهره‌گیری از سنجه‌های قدیمی
۱۲-سنجه؛ اولین نرم‌افزار ایرانی
۱۳-ارزیابی استراتژی عملکرد سازمان بیمه ایران با کارت امتیازی متوازن در شهرستان سبزوار (مطالعه موردی)
۱۴-دارایی های نامشهودواثربخش سازمان های امروزی
۱۵-تعریف مسئله و بیان موضوع اصلی تحقیق
۱۶-سابقه مطالعات و تحقیقات انجام گرفته- تحقیقات داخلی
۱۷-AT&T Canada, Inc تحقیقات خارجی شرکت
۱۸-Zeneca Ag Products North Americaشرکت
۱۹-University of California, San Diegoدانشگاه
۲۰-United Parcel Serviceشرکت
۲۱-دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
۲۲-داستانهای موفقیت از راه کارت امتیازی متوازن
۲۳-اهداف بلند مدت شرکتSaatchi &Saatchi
۲۴-اهداف بلند مدت شرکتSaatchi &Saatchi
۲۵-اثرات کارت امتیازی متوازن درشرکت ساعت چی اند ساعت چی
۲۶-کارت امتیازی متوازن در Tata Motors هند،
۲۷-کارت امتیازی متوازن حلقه مفقوده در شرکت های ساعت چی اند ساعتچی و تاتا موتورز هند
۲۸-کارت امتیازی متوازن درشرکت نروژی نفت و گاز StatoilHydro
۲۹-سنگ بنای پیروزی
۳۰-چالشهای کارت امتیازی متوازن در مقام عمل
۳۱-۶مرحله اساسی سیستم مدیریت حلقه بسته
۳۲- تنظیم استراتژی درکارت امتیازی متوازن
۳۳- درکارت امتیازی متوازن­‌برنامه ریزی استراتژیک
۳۴­‌برنامه ریزی استراتژیک درکارت امتیازی متوازن -ادامه
۳۵- همسویی سازمان با استراتژی درکارت امتیازی متوازن
۳۶- برنامه ریزی عملیات درکارت امتیازی متوازن
۳۷-کنترل، نظارت و یادگیری درکارت امتیازی متوازن
۳۸-سنجش و سازگار کردن استراتژی با کارت امتیازی متوازن
۳۹-چند تعریف مفهومی و عملیاتی در حوزه کارت امتیازی متوازن
۴۰-اهداف استفاده ازکارت امتیازی متوازن
۴۱-واقعیت هایی در خصوص استراتژی
۴۲-• اقدامات استراتژیک
۴۳-تفاوت هدف و اقدام استراتژیک
۴۴-منظرهای روش ارزیابی متوازن : منظرمشتری
۴۵-منظرهای روش ارزیابی متوازن : منظرفرآیند
۴۶-منظرهای روش ارزیابی متوازن : منظریادگیری
۴۷-منظرهای روش ارزیابی متوازن : منظرمالی
۴۸-چگونه از صحت یک BSC اطمینان حاصل نماییم؟
۴۹-موانع اجرایی احتمالی ارزیابی متوازن:
۵۰- ارزیابی مدیریت دانش با کارت امتیازی متوازن
۵۱-روش کارت امتیازی متوازن درمدیریت دانش
۵۲-ارتباط وجوه کارت امتیازی متوازن با مدیریت دانش
۵۳-ارزیابی­ مدیریت­ دانش ­با­ روش­ کارت­ امتیازی ­متوازن
۵۴- وجه مالی: چگونه می­ توان برای سهامداران ارزش افزوده ایجاد کرد؟
۵۵-وجه مشتری: چگونه نیازها و انتظارات مشتریان رابرآورده نماییم ؟
۵۶- مشتریان به چنددسته تقسیم می شوند
۵۷- ایجاد پایگاه اطلاعاتی از نیازهای مشتریان ازمنظرکارت امتیازی متوازن
۵۸- وجه رشد و یادگیری: چگونه می ­توانیم بهبود و ارزش افزایی را تداوم بخشیم ؟

تاریخچه

دیدگاه های کارت امتیازی متوازن چیست؟
چهار چشم انداز کارت امتیازی متوازن
چرا سازمان شما به دیدگاه ها نیاز دارد؟
یک سازمان بخش خصوصی باید از چه دیدگاه های کارت امتیازی متوازن استفاده کند؟
کارت امتیازی متوازن درThe Institute Way

بعد هدف: کارفرمای عالی
بعد هدف: الگوی محیط زیست، ایمنی و یکپارچگی
بعد هدف: سودآوری رقابتی
سیستم مدیریت داخلی و شاخص های کلیدی عملکرد
فرآیند مدیریت داخلی در گروه فولکس واگن
هنگام برنامه ریزی آینده شرکت، اجزای برنامه ریزی فردی بر اساس مقیاس زمانی تعیین می شوند:
شاخص های اصلی عملکرد در گروه فولکس واگن
فولکس واگن در هند تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن و راه حل
کارت امتیازی متوازن در فولکس واگن
تحلیل کارت امتیازی متوازن فولکس واگن
چارچوب کارت امتیازی متوازن چیست؟
استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن برای فولکس واگن در مطالعه موردی هند
دیدگاه مشتری در رویکرد کارت امتیازی متوازن
معایب روش کارت امتیازی متوازن چیست؟
کارت امتیازی متوازی متوازن در شعبه برزیل فولکس واگن
کارت امتیازی متوازی متوازن در شعبه برزیل فولکس واگن
اقدامات مدیرعامل فولکس واگن با رویکردکارت امتیازی متوازن
درگیر کردن کارمندان دراجرای کارت امتیازی متوازن
تجزیه و تحلیل یک کارت امتیازی متوازن در شرکت تجارت الکترونیک دل

کارت امتیازی متوازن –ماشین های محاسباتی
بررسی هزینه و توانمندسازی کارکنان
بررسی کارت امتیازی متوازن در شرکت فورد موتورز
کارت امتیازی متوازن در شرکت وال مارت
شرکت استارباکس: ایجاد یک زنجیره تامین پایدار تجزیه و تحلیل کارت امتیازی و راه حل/
راه حل تحلیل کارت امتیازی متوازن درشرکت استارباکس
بکارگیری رویکرد کارت امتیازی متوازن برای شرکت استارباکس:
بهبود خدمات مشتری ازطریق کارت امتیازی متوازن در شرکت راک واتر
۵عنصر استراتژِیک راک واتر
کارت امتیازی متوازن در فیلیپس الکترونیک
تحلیل کارت امتیازی متوازن در فیلیپس الکترونیک
شاخص های کلیدی فیلیپس
پیوند دادن اقدامات کوتاه مدت با استراتژی بلندمدت
نحوه استفاده اپل از کارت امتیازی متوازن
نحوه استفاده اپل از کارت امتیازی متوازن-۵شاخص عملکرد
تغییر روند در اپل به سمت رضایت مشتری
مدیر کارت امتیاز کسب و کار مایکروسافت آفیس
کارکرد کارت امتیازی متوازن درمایکروسافت
بیان، نظارت، تجزیه و تحلیل، همکاری و عمل به عنوان یک راه حل مبتنی بر وب مقرون به صرفه
مرسدس بنز هند تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن و راه حل
راه حل تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن برای مطالعه موردی “مرسدس بنز هند”
بکارگیری رویکرد کارت امتیازی متوازن در مطالعه موردی مرسدس بنز هند
مطالعه کارت امتیازی متوازن – سامسونگ کارت امتیازی متوازن:
تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن برای شرکت کوکاکولا

استراتژی کسب و کار کوکاکولا برای برنده شدن بازی ۲۰۲۰
تجزیه و تحلیل BSC شرکت کوکاکولا
برنده شدن در صنعت
نوع مدیریت تویوتا
سبک مدیریت منحصربه فرد تویوتا
ارزیابی استراتژیک کارت امتیازی متوازن
ماتریس BSC برای تویوتا
لکسوس محصول سال ها تحقیق و توسعه توسط تیمی از مهندسان تویوتا
شکایات به عنوان پیشنهاد یا نظرات مشتریان گرامی در نظر گرفته می شود
مسئولیت پذیری تویوتا

با ۲۳۰اسلاید تخصصی